Organisationen versuchen, solchen Ausnahmezuständen mit Routinen zu begegnen. Und so paradox das klingen mag: Meistens klappt das auch. Sie entwickeln für unterschiedliche Formen von Ausnahmezuständen sogenannte Alarmierprogramme, deren Aufgabe es ist, die Umwelt auf Krisensignale abzutasten. Werden solche Signale erkannt, springt die vorab ausgetüftelte Routine an, und Notfallpläne, Evakuierungsmaßnahmen oder die Aktivierung von Reserven treten in Kraft. Funktionieren diese Programme, gelingt es Organisationen oft, Krisen gut zu parieren. Doch auch wenn es einige Organisationen zuvor verstanden, vorhandene Routinen relativ schnell auf die Pandemie auszurichten und z.B. Krisenstäbe einzuberufen: Die COVID-19-­Krise ist ein Ausnahmezustand, der das Vorgedachte rasant hinter sich lässt. Auf eine Pandemie von solcherlei Ausmaß war kaum eine Organisation vorbereitet.
Was also tun, wenn ein Plan für die Krise fehlt? In solchen Zeiten der Unsicherheit orientieren Organisationen sich typischerweise an anderen Organisationen. Sie schauen sich ab, was andere tun. In der Organisationssoziologie nennt man dieses Anpassungsverhalten Isomorphie. Doch für COVID-19 standen keine Best Practices zur Verfügung. Die Organisationen schauten sich gegenseitig beim Suchen zu.
Dazu kommt: Wenn – wie jetzt – keine Alarmierprogramme zur Verfügung stehen, sie schlecht funktionieren oder nicht ausreichen, kommt neuer Druck auf alte organisationale Sollbruchstellen. Es zeigt sich beispielsweise, ob eine Organisation bereits voll auf Effizienz getrimmt ist oder noch die Reserven hat, die in Krisen benötigt werden. Ob zu starke Abhängigkeiten von Lieferanten, Kunden oder einzelnen Mitarbeitenden bestehen. Ob zentrale und dezentrale Einheiten in ihrer Entscheidungsautonomie gut ausbalanciert sind – oder eben nicht.

Die Gleichzeitigkeit dieser unterschiedlichen Zugrichtungen und Eigenlogiken setzt Organisationen unter Druck: Es entstehen neue Spannungsfelder, vorhandene werden verstärkt oder sie justieren sich neu. In einer Untersuchung von mehr als 100 Unternehmen haben wir elf Spannungsfelder identifiziert, die diese Krise cha­rakterisieren. Diese gilt es nun, klug auszubalancieren. Ob das gelingt, wird für jede Organisation darüber entscheiden, wie das NextNormal aussehen wird. Patentrezepte sind dafür nicht in Sicht, die Gestaltung des Next Normal gelingt nicht mit erprobten Antworten. Sie gelingt mit den richtigen Fragen.